Klinkt te mooi om waar te zijn?

Dat snap ik. Want waarschijnlijk spelen er ook binnen jouw organisatie een aantal van de volgende zaken:

• Hoge verzuimcijfers. Medewerkers die uitvallen vanwege teveel stress of een te hoge werkdruk. 
• Formatie tekort en openstaande vacatures door vertrek van medewerkers en een krappe arbeidsmarkt.
• De financiële kraan wordt steeds verder dicht gedraaid. De uitdaging om kostendekkend te werken is groot. Minder uren inzetten is geen optie. Je medewerkers lopen nu al op hun tandvlees.
• Medewerkers die zich niet gehoord en gezien voelen. Wat je ook doet of bedenkt om hier verandering in te brengen, het is niet genoeg. Successen vieren, vitaliteitsprogramma’s of een leuke attentie met Valentijnsdag of voor de zomervakantie,. Het lijkt niet te helpen. 
• Hoge zorgzwaarte en onbegrepen gedrag zorgen voor veel stress onder de medewerkers. Het komt steeds vaker voor dat je extra uren of meerzorg in moet zetten om ervoor te zorgen dat de werkdruk hanteerbaar blijft. 
   

Hoe?

Tijdens de 2-daagse bijeenkomsten ga je leren om die signalen te herkennen én je leert hoe je deze signalen kunt gebruiken om beweging te creëren. Om verantwoordelijkheid te nemen én te delen. 

We dagen je uit om je grenzen op te zoeken én om deze aan te geven. Zodat je jouw medewerkers door de transitie heen kunt loodsen en het gedoe kunt managen. 

Programma

• 3x 2-daagse (incl. overnachting) start in maart 2024
• De trainingsdagen zijn op donderdag en vrijdag.
• We starten om 9.00 uur en werken door tot 17.00 uur. Tussen 12.30 en 13.30 is het tijd voor lunch en ontspanning. In de middag is het programma van 13.30 tot 17.00 uur . Op donderdag is er na het diner van 19.00 tot 21.00 uur nog een avondprogramma. Op vrijdag nemen we om 16.00 uur afscheid van elkaar. 
• 2 individuele coaching sessies van een uur
• Een jaar lang 1x per maand online APK-sessie van 1 uur 

Omdat de groep bestaat uit gelijkgestemde leidinggevende in de zorg die net als jij voelen dat leidinggeven in deze tijd om andere vaardigheden vraagt, is een half woord voldoende om elkaar te begrijpen. Er is bewust gekozen voor twee daagse trainingen incl. overnachting. Dat geeft je de gelegenheid om je echt even los te maken van de waan van de dag en je aandacht op jezelf te richten. 

Je gaat bewust en onbewust nieuwe vaardigheden aanleren. Tijdens de training ontdek je niet alleen wat jouw unieke stijl van leidinggeven is, maar leer je ook je eigen persoonlijke kracht kennen.
 

Ga je mee?

Stuur een mail naar info@debbytol.nl, bel of app naar 06 - 83970475 of vul het formulier op deze pagina in. 

Na ontvangst van je mail plannen we een afspraak via Zoom of telefonisch. Hebben we na dit gesprek beide het gevoel dat dit programma bij je past en je gaat helpen bij de uitdagingen waar jij voor staat én pas je in de groep dan ben je van harte welkom! 

Natuurlijk hoef je dan niet direct te beslissen, maar krijg je rustig de tijd om na te denken of je deze uitdaging echt aan wilt gaan.

Wanneer je besluit om dat te doen stuur ik je alle benodigde informatie. 

Er kunnen in totaal maximaal 10 deelnemers meedoen. De training wordt gegeven door mijzelf en door Marjolein Druijts. 

Ik hoop je binnenkort te spreken!

Wat levert investeren in ‘persoonlijk leiderschap’ mijn organisatie op?

Dagelijks loop ik rond in de organisaties waar de zaken niet op rolletjes lopen. Waar een team of een locatie op zijn gat ligt. Echt gek is dat niet, op veel momenten is ons werk namelijk een tijdbommetje. Zoals ik al zei, de druk is hoog, er wordt een andere manier van denken gevraagd en het verzuim is hoog. De problemen beperken zich vaak niet tot één collega, maar treffen een heel team. Zodra medewerkers beter instaat zijn leiding te geven aan zichzelf, kan ook het team weer vooruit. Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers zichzelf kunnen managen. De processen zijn op orde en het team is in staat om te reflecteren op het eigen handelen waardoor de sfeer in een team verbeterd. 

Na deze training zijn zorgmedewerkers in de teams in staat om: 

• Elkaar scherp te houden en samen het gesprek aan te gaan, ook als dit spannend is.
• Met elkaar problemen op te lossen en verwachtingen te managen.
• Te werken binnen de richtlijnen van de organisatie én het kwaliteitskader verpleeghuiszorg.

Wat is je plek in het team?

Om te kunnen floreren als zorgteam en als individu is het belangrijk om jezelf goed te kennen en te herkennen waar je kwaliteiten liggen. Je kwaliteiten bepalen namelijk welke rol in het team met de daarbij bhorende verantwoordelijkheden het best bij jou passen. Wanneer je kunt doen wat je het liefste doet kun je namelijk van optimale waarde zijn voor de cliënt, je team en je collega’s. Door het gesprek aan te gaan, leer ik je kennen en help ik je te ontdekken waar je staat. Dit zijn soms voor medewerkers confronterende gesprekken, maar die ga ik niet uit de weg. Ik zeg altijd: “Om verder te komen moet dat varken op tafel”.

Is je kennis en kunde op orde?

Het nieuwe Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg is een ambitieus Kader. Het vraagt een andere manier van kijken van zorgprofessionals en ook een andere inzet van kwaliteiten. Het is dus belangrijk dat onze professionals de juiste tools in de gereedschapskist hebben om te kunnen werken volgens het Kwaliteitskader. Door het gesprek met individuele medewerkers aan te gaan, leer ik snel kennen waar nog een leerbehoefte ligt. Met mijn ervaring van de afgelopen jaren weet ik welke training, cursus of opleiding goed aansluit op het Kwaliteitskader en kan ik adviseren over het ontwikkelplan.

Samenwerken

Het klinkt voor de hand liggend, maar voor de kwaliteit van zorg is een goede samenwerking essentieel. ‘Gedoe’ in een team gaat vaak over de samenwerking. Dit kan komen omdat de taakverdeling niet helder is. Door vragen te stellen help ik het team om met elkaar te analyseren wat maakt dat het mis gaat. Worden alle kwaliteiten in het team benut? Worden de beschikbare uren optimaal benut? Doet iedereen dat waar hij of zij het best voor is opgeleid? Door met elkaar te onderzoeken waar het schuurt is het team in staat om samen een weg uit het gedoe te vinden.  

Oplossingsgericht werken

Veel zorgteams werken tegenwoordig zelfsturend of zelforganiserend. Met elkaar zijn ze verantwoordelijk voor de kwaliteit en de continuïteit van de zorg. 

Oplossingsgericht werken is een praktische methode die het team helpt om tot besluitvorming en afspraken te komen: door de focus te houden op wat er wel kan in plaats van wat er niet kan blijft er een positieve flow binnen het team. En dat helpt hen weer om met elkaar de persoonsgerichte zorg te leveren.

Processen op orde 

Als teams zelfstandig te werk gaan, betekent dit ook dat er werkzaamheden bij komen die misschien niet direct met de daadwerkelijke zorgverlening te maken hebben. Je kunt dan denken aan het invullen van het rooster, dossiers op orde krijgen en houden of methodisch werken. Als deze processen niet op orde zijn nemen ze veel tijd en negatieve energie in beslag. We nemen ze dus tijdens de coaching altijd onder de loep. 

Visie en organisatie

Om te werken volgens het Kwaliteitskader moeten de neuzen dezelfde kant op staan, door de hele organisatie. Het werken volgens het principe de ‘cliënt centraal’ is namelijk meer een mindset dan een werkwijze. Keuzes in de dagelijkse werkzaamheden worden wezenlijk anders met die gedachtegang. Daarom is het zo belangrijk dat in de vezels van de organisatie het gedachtengoed van het Kwaliteitskader ingebakken zit. Wordt het beleid dus gemaakt vanuit die visie? Worden mensen gecoacht en gemanaged vanuit die visie? Allemaal vraagstukken die ik onder de loep leg, bekijk en er mijn gevraagde en ongevraagde kijk op geef.

Randvoorwaarden om te werken volgens Kwaliteitskader

Als je echt met het Kwaliteitskader aan de slag wilt gaan, betekent dat ook dat je zaken anders aan gaat pakken dan je gewend was. Dat betekent dan weer dat eerst de randvoorwaarden goed moeten zijn voor teams kunnen werken volgens het Kader. Praktische zaken moeten goed geregeld zijn.

• Het rooster en de bezetting: mensen met de juiste kwaliteiten moeten op de juiste plek en tijd ingezet worden
• Is er voldoende gedaan om veilig te kunnen werken?

Luisteren en daarna het gesprek aan gaan

Ik duik een team altijd blanco in. Ik ga opzoek naar patronen en maak die zichtbaar. Ik geloof dat ‘de wijsheid’ om de problemen op te lossen in het team (systeem) zit. Op zoek gaan naar de oorzaak van het probleem brengt geen oplossing. Sterker nog, de kans is groot dat die oplossing uiteindelijk weer het probleem gaat vormen. Maar wat dan wel?

Als systeemdenker kijk ik niet in, maar tussen mensen. Wat gebeurt daar? Waar zitten de verschillen? Verschil is informatie en helpt om wat er gebeurt te verklaren zonder daarbij een schuldige aan te wijzen. Ontschuldigen noem ik dat. Ik ga niet mee in het gevecht ‘wie is hier begonnen’ om diegene vervolgens de schuld te kunnen geven.

Ik ga dus eerst luisteren, in individuele gesprekken geven de teamleden aan waar bij hen de schoen wringt en mogen ze wanneer daar behoefte aan is even 'leeg' lopen. Er komt een hoop op tafel en ik laat me, niet gehinderd door enige voorkennis, informeren door de hoofdrolspelers zelf.

Op basis van die gesprekken maak ik een analyse waarin ik de informatie die ik opgehaald heb deel met het team. Met elkaar gaan we opzoek naar een mogelijke interventie die hen helpt het uit het gedoe te komen.

Wanneer de teamleden samen inzien dat zij zelf de sleutel tot de oplossing in handen hebben is het begin gemaakt om met elkaar uit de misère te komen.

Het Kwaliteitskader is onvoldoende bekend

Natuurlijk moeten zorgmedewerkers de ins en outs van het Kwaliteitskader in grote lijnen kennen om er goed mee te kunnen werken. Door te observeren, te luisteren en in een team mee te lopen herken ik al snel of dat het geval is. Ik probeer vervolgens te kijken hoe het komt dat een medewerker nog niet voldoende bekend is met het Kader of waarom hij of zij het onvoldoende toepast. Die constatering is belangrijk, omdat we er zo voor kunnen zorgen dat toekomstige collega’s of teamleden niet in dezelfde kuil vallen. Om ervoor te zorgen dat iedereen dagelijks de ‘cliënt centraal stelt’, zorg ik ervoor dat:

•    De organisatie ondersteuning voldoende biedt
•    Kennis bij medewerkers bijgespijkerd wordt
•    Mensen aangesproken worden op gedrag dat niet past bij het Kwaliteitskader

Aan de slag met Kwaliteitskader

In gesprek met bestuurders merk ik dat het goed implementeren van het Kwaliteitskader taaier is dan zij bij introductie van het nieuwe Kader hadden gedacht. Ondanks allerlei interventies is het voor medewerkers binnen de organisatie lastig om op een andere manier naar zorg, wonen en welzijn te kijken. Medewerkers lijken de ‘oude’ manier van werken maar moeilijk lost te kunnen laten.
Best bijzonder eigenlijk. Want het Kwaliteitskader biedt nu juist de ruimte om persoonsgerichte zorg tot de max te kunnen leveren.

We weten niet hoe we moeten veranderen, we vinden het kader moeilijk te interpreteren en weten niet hoe onze medewerkers er mee om zullen gaan. Ik ben juist overtuigd van de voordelen die werken volgens het principe ‘de cliënt centraal’ met zich meebrengt. De voordelen wegen voor de hele keten denk ik. Niet alleen de cliënt profiteert van de voordelen, maar ook de zorgmedewerker, jij als bestuurder, de families van de cliënten en ga zo maar door. Dat komt namelijk door het feit dat het Kwaliteitskader ervoor zorgt dat we dichter bij de essentie van onze job komen: het bieden van een veilige en prettige leefomgeving in de laatste fase van het leven van onze ouderen.

Ik begrijp dat de verandering in grote organisaties lastig te behappen is. Daarom bied ik ondersteuning bij de implementatie van en het werken met het Kwaliteitskader. De volgende topics komen hierbij aan bod:

• Is mijn organisatie Kwaliteitskader-proof?
• Het Kwaliteitskader en werkplezier
• Wat houdt het Kader in en hoe borg ik dat hieraan wordt voldaan?

Wat houdt het Kader in en hoe zorg ik dat mijn organisatie hieraan voldoet?

De kennis van het Kwaliteitskader en de interpretatie van wat er in staat is voor zorgteams lastig naar de praktijk te vertalen. Hoe pakken we de implementatie aan, wat zijn punten van aandacht, wanneer doen we de goede dingen? Allemaal vragen die opkomen wanneer je het kader echt in de vezels van de organisatie wilt krijgen. Ik kan je helpen om de antwoorden op deze vragen te vinden.

Hoe ga ik te werk?

• Analyse door interviews en onderzoek
• Bespreken van de analyse met alle stakeholders
• Met elkaar komen tot gedragen en haalbare interventies
• Maken van een plan van aanpak
• Ondersteunen bij de uitvoering
• Zorgen voor borging doormiddel van evaluatie

Uitdagingen om volgens het nieuwe kwaliteitskader te opereren

Zorgteams staan voor de uitdaging om volgens dit nieuwe kwaliteitskader te werken. De uitdaging zit hem vooral in het anders kijken naar hun werk en de zorg aan de cliënten. Waar het jaren geleden vooral om ‘zorgen voor’ ging is daar nu ook het stuk ‘welzijn’ en ‘eigen regie’ bijgekomen.

Die oude gewoontes, methodes, maar vooral denkwijze zitten er diep ingesleten. De zorg aan cliënten moet op een andere manier, vanuit een andere visie handen en voeten krijgen.

En dat is lang niet altijd makkelijk. Er zijn teams waar het maar niet lukt om:

• Samen te leren en te verbeteren.  
• Invulling te geven aan de persoonsgerichte zorg anno nu.
• Wonen en welzijn zo in te richten dat de bewoner gemotiveerd wordt om nog zoveel mogelijk zelf te doen en te beslissen.
• Om te leren van incidenten en bewust te zijn van risico’s.
• Methodisch te werken om op een dynamische, lerende manier zorg te dragen voor optimale zorg.

De transitie naar het nieuwe kader kan lastig zijn

Voor veel teams is dit echt lastig. Ik merk dat zij worstelen met de transitie naar het werken volgens het nieuwe kader. Het is ook niet simpel om wanneer je wilt zorgen voor mensen die mensen zoveel mogelijk zelf te laten doen. Het zorghart van medewerkers maakt dat zij vanuit hun drive te helpen, bijna als vanzelf zaken overnemen, daarbij niet stilstaand bij het feit dat dit de cliënt niet ten goede komt.  

Medewerkers willen wel anders, maar wanneer de werkdruk hoog is en de werkstress door de gangen giert is het een natuurlijk gegeven dat je teruggrijpt naar dat wat je kent en waar je je veilig bij voelt. Het lijkt dan of een team niet wil veranderen, maar veel vaker komt het omdat ze niet kunnen. En dat is een groot verschil.

Waar knelt het bij zorgteams in nood

Het gaat dus nog niet altijd goed. En eerlijk gezegd, dat snap ik. Teams in nood hebben hulp nodig om het Kwaliteitskader beter te leren begrijpen, te implementeren en te gebruiken!
En dat begint bij het inzien van de knelpunten, die je misschien zelf ook al bij je teams hebt gesignaleerd:

• Medewerkers (op alle niveaus mogelijk) zijn te weinig bekend met het kwaliteitskader.
• Teams weten onvoldoende wat er van ze verwacht wordt. Wanneer doen zij ‘het goed’?
• Het Kwaliteitskader wordt onvoldoende toegepast -> oude gewoontes worden niet losgelaten.
• De organisatie is niet ingericht op het nieuwe kwaliteitskader.
• ‘Bewoners eigen regie laten houden’, wat betekent dat nou eigenlijk?
• Medewerkers handelen vanuit de eigen normen en waarden in plaats van aan te sluiten bij de normen en waarde van de cliënt.
• De faciliteiten sluiten niet aan bij het nieuwe kader.

En die knelpunten zijn lastig. Want ze zorgen ervoor dat we verder wegblijven van ons doel: “De bewoner eigen regie over zijn of haar leven in het verpleeghuis geven”.

Ook kunnen die knelpunten soms nare gevolgen met zich meebrengen. Bewoners voelen zich onbegrepen, er komen klachten binnen, er zijn steeds meer incidenten, tot een tik op de vingers van de inspectie aan toe.

En dat is dan ook de uitdaging waar we voor staan. Hoe zorgen we ervoor dat de eisen vanuit het kader bekend worden bij de teams? Hoe helpen we de teams om te werken volgens die eisen? Hoe krijgen we iedere medewerker binnen de organisatie intrinsiek gemotiveerd om te werken volgens het nieuwe kader? Hoe zorgen we er met zijn allen voor dat de bewoner echt in regie is? Dat de kwaliteit van zorg steeds een stukje beter wordt?

Dat gaat onder andere door inzichtelijk te maken wat het voor de cliënt betekent om meer in regie te zijn, door uitleg te geven en door samen een plan te maken om met elkaar aan de kwaliteit van zorg te werken.

Wat levert het ‘nieuwe denken en werken’ op?

• De kwaliteit van leven gaat omhoog bij de bewoners: mensen bepalen zelf hoe ze leven in een verpleeghuis.
• Specialistische zorg die mensen nodig hebben, wordt kwalitatiever.
• De druk op de zorgmedewerker wordt minder doordat taken en rollen helder en goed verdeeld zijn en iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt.
• Het werkplezier gaat omhoog.

Systeemdenken als basis voor systeeminterventies

Daar hebben we gelijk de ‘wat’ van systeeminterventies. In tegenstelling tot een wereld aan andere oplossingen, gaan we er bij systeeminterventies niet vanuit dat ons vingertje naar één persoon moet wijzen. We hoeven geen schuldige(n) aan te wijzen en er is al helemaal geen enkele en vaste aanpak voor het probleem. Net als dat systeemdenken erom gaat om het geheel en alles wat daarmee samenhangt te overzien, doen systeeminterventies niet anders. Zoals er vanuit de leergang mooi wordt gezegd: ‘Het systeemdenken hanteert het relatienetwerk als aangrijpingspunt voor veranderingen in plaats van het tekort-schietende individu.’

To the point? Stoppen met wijzen. Oorzaak, gevolg en schuld loslaten en ons focussen op algemene patronen waar ‘we’ geen grip op hebben, maar wel met zijn allen onder lijden. Met het hele team, de hele organisatie of zelfs de hele zorg.

Ik hoop van harte dat je leest dat de oplossingen in alle drie de gevallen niet fantastisch zijn. Dat terwijl ze in die specifieke situatie op dat specifieke moment best goed lijken. Maar als dit niet werkt, wat dan? Precies! Systeemdenken en systeeminterventies als alternatief.

Wat ik leerde over systeeminterventies

Tijdens de leergang systeeminterventies werd ik meegenomen in kijken naar het geheel, wat dus betekent dat je stopt met problemen in stukjes te hakken en vooral wegblijft van die communicatietraining, het hartige woordje met pesters en afzondering op de hei. Nogmaals: er is geen schuldvraag of aanpak van één schuldige. Het gaat om de focus op een probleem vanuit meerdere kanten en meerdere posities. En zo heb ik me weer meer ontwikkeld in het hanteerbaar maken van samenwerkingsvraagstukken en laat ik je graag zien dat én waarom het niet nodig is om met dat eeuwige vingertje te wijzen. Het gaat om zo veel meer dan alleen die vervelende situatie tussen of met die specifieke personen. Er is een individu, een groep, maar ook een context. Wanneer er gedoe is wordt persoonlijkheid vaak overschat terwijl context en relatie worden onderschat. Een ‘schuldige’ aanwijzen en die verwijderen uit de groep lost het gedoe niet op. Veel liever help ik teams om anders naar ‘het gedoe’ te kijken door het stellen van vragen. ‘Zou het zo kunnen zijn dat…?’. Op die manier trek ik de schuldvraag uit het gedoe en komt er ruimte om met elkaar een uitweg te zoeken. Ik sta niet stil. Jij wel?

Vertel eens, wat komt er in je op?

Herken je bepaalde situaties? Zet je je vraagtekens bij het functioneren van de zorgteams? Houd je je hart vast omdat de kwaliteit van zorg steeds minder wordt? Of spelen er andere samenwerkings perikelen binnen de instelling? Kortom, wat kwam er in je op toen je dit verhaal over systeeminterventies las? Laten we gewoon eens afspreken, dan hoor ik het graag!

Beleidsprobleem: Wel willen aanstellen, maar nog niet willen faciliteren

Vaak zie ik dat ik mensen wel de functie hebben van kwaliteitsverpleegkundige, maar niet uit de zorg zijn genomen. Ze worden nog gewoon ingeroosterd en moeten diensten draaien. Dan is het risico groot dat de zorg het wint. Terwijl de inhoudt van de functie vele malen groter is dan vaak aan uren begroot wordt. In een ideale situatie maak je voor de functie van kwaliteitsverpleegkundige FTE’s vrij en ga je dus niet met FTE’s schuiven, want de kans dat de functie dan goed ingevuld wordt is klein. Een kwaliteitsverpleegkundige moet tijd hebben om vanuit een helicopterview te kunnen kijken wat er gebeurt en wat er nodig is en dat lukt alleen als je uit de dagelijkse zorg bent.

En dat is dus echt een beleidsdingetje. Niet alleen in de zorg of binnen zorgteams, maar ook daarbuiten zien we vaker dat organisaties het niet aan durven om een nieuwe functie binnen in de organisatie direct goed in te richten. De functie wordt ondergebracht bij een andere bestaande functie of een medewerker krijgt hem erbij, zonder dat daar extra tijd voor vrij wordt gemaakt binnen de bestaande werkzaamheden van die persoon. En het gekke is: als er dan na een tijdje wordt geëvalueerd, wordt het niet halen van het gewenste resultaat niet gekoppeld aan het niet goed inrichten van de functie. Vreemd toch?

Of toch niet? We kunnen de potentie van een nieuwe functie (zoals die van een kwaliteitsverpleegkundige) vaak wel zien, maar toch moet hij zich eerst bewijzen. We willen altijd weten, What’s in it for me?

Dat hoort ook bij de taak van managers, beleidsmakers en bestuurders, zij moeten het kunnen verantwoorden. Maar het direct goed aanpakken van de investering in tijd en ook geld, draagt bij aan het uiteindelijke slagen van de investering. Terwijl het gewoon droppen van een nieuwe functie zonder goede implementatie en middelen de kans groot maakt dat het gewenste resultaat niet gehaald wordt.

De bezetting en ‘Het Rooster’

Als je wat blogs en de pagina’s op mijn website hebt gelezen, denk je vast: ‘Daar komt ze weer met dat rooster!’. Tja, die bezettingsperikelen vormen nou eenmaal een rode draad door de problematiek die ik binnen zorgteams tegen kom. Het Kwaliteitskader heeft ervoor gezorgd dat we ook op een andere manier naar de bezetting in onze teams zouden kunnen kijken. Dat anders kijken levert zo af en toe, laten we zeggen, nog wat ‘aanpassingsproblemen’ op. Die problemen zijn best te verklaren.

Het kader vraagt van organisaties en medewerkers een andere denkwijze. Het kader vraagt van hen dat er aandacht is voor de bewoners, dat het welzijn voorop staat én dat de zorg veilig is. Dit alles vraagt ook om een gedragsverandering. Niet alleen bij de medewerkers op de afdelingen maar van iedereen in de organisatie.

Leiderschap tonen en nemen is de sleutel

We hebben het vaak over verantwoordelijkheid nemen, geven en afdragen. Door de persoonsgerichte zorg is er geen ‘one size fits all’ bezetting voor afdelingen te geven. Per afdeling moet steeds gekeken worden wat de bewoners nodig hebben. Een evenwichtig team is zo samengesteld dat de zorg aan de bewoners veilig is. En dat maakt het lastig. Want hoe verdeel je de verantwoordelijkheden op een goede manier? Hoe zorg je ervoor dat medewerkers die verantwoordelijkheid op zich nemen die vanuit hun functie van hen vewacht mag worden? Hoe doe je dat wanneer het steeds lastiger wordt om de verantwoordelijke dienst bezet te krijgen? Wanneer steeds meer teams zelfsturend of zelforganiserend zijn?

Een voorbeeld van een situatie uit één van de teams die ik coach:

Medicatie delen is een belangrijk onderdeel van de zorg aan de cliënten. Medicatieveiligheid is steeds terugkerend onderwerp van gesprek in teams.  Niet voor niets hebben we hiervoor afspraken met elkaar gemaakt en gezegd: Hiervoor stellen we mensen aan die voldoende onderlegt zijn om die medicatie te kunnen geven of toedienen. Daarom stond ik ook raar te kijken toen ik erachter kwam dat een helpende plus zonder back-up van een verzorgende IG op de afdeling een avonddienst had gedraaid. Deze dame had dus duidelijk te veel verantwoordelijkheid op haar schouders genomen.

Wat bleek? Dit team had een tekort aan verzorgende IG en de verzorgende IG’s’ binnen het team hadden de afgelopen periode al veel diensten opgelost. Deze dienst ging hen echt niet meer lukken. Het was zeker niet de bedoeling om de verantwoordelijkheid voor afdelingaf te schuiven op de helpende plus, maar er werd ook door niemand in het team leiderschap getoond en gezegd: “Dit is de situatie die we moeten oplossen (een gat op deze dienst in het rooster) én dit zijn de spelregels waarbinnen we ruimte hebben (er moet een bevoegd persoon zijn), hoe pakken we het aan?

Escaleren en het probleem delen was een optie geweest. De werkdruk op de verzorgende IG’s was gewoon hoog. Er had gezegd kunnen/moeten worden:” Joh, wij komen tekort”. Maar, is dit wel het daadwerkelijke probleem?. ‘The problem is not the problem, the problem is your attitude to the problem!’

Het team had hier persoonlijk leiderschap moeten tonen en de verantwoordelijkheid moeten voelen en nemen om het op te lossen. Dat is niet gebeurd. Kennelijk zagen zij als enige oplossing om de dienst te laten draaien door een collega die niet over de benodigde bevoegdheden beschikte.  

Het probleem was namelijk niet ‘we hebben een gat in het rooster en dat gat moet gevuld worden’. Maar het daadwerkelijke probleem was: ‘we willen veilige en goede zorg leveren en een gat in het rooster zorgt ervoor dat we dat niet kunnen waarmaken. Ze hadden met elkaar de vraag moeten stellen: ‘Hoe lossen we dit op?’

Het succes van de Werkenergieanalyse®

En de Werkenergieanalyse®? Die sloeg aan. Sinds 2013 gingen ook andere coaches ermee werken en dat was een spannend moment voor Jacqueline, want weten zij hem zo te gebruiken als hij bedoeld is?

De methode is sterk in zijn eenvoud. Maar, met alleen de analyse kom je er niet. De analyse is een startpunt van het traject, zoals gezegd een ‘meetpunt’. “Daarom is het ook zo belangrijk dat de Werkenergieanalyse niet opzichzelfstaand wordt ingezet.”, legt Jacqueline uit. “We vinden het belangrijk dat het totaalplaatje waarde vertegenwoordigd en kwalitatief hoog is. Dus analyse, inclusief het gesprek, maar ook daarna indien nodig het hele coachtraject. Daarop selecteren we dus ook wie het model mogen gebruiken.”

“Samen met Debby heb ik de Werkenergieanalyse® doorontwikkeld voor teamcoaches”

“Door met Debby samen te werken leerde ik hoe we het model door teamcoaches in konden laten zetten. Inmiddels zijn we zover dat we vooraf een training geven om de analyse door te vertalen in een teamcoachrapportage. Daar moeten teamcoaches ook voor gecertificeerd zijn, om die rapportage te mogen gebruiken. Debby heeft bijgedragen aan de opzet van die training en geeft hem nog steeds.”

De training rondom teamcoachrapportages

Tweemaal per jaar wordt de training, specifiek gericht op het toepassen van teamrapportages uit de Werkenergieanalyse®, gegeven. Door Debby. “In die training leg ik uit hoe de coaches de transitie kunnen maken van een individuele analyse en plan, naar het grote plaatje: het teamplan. Teamleden maken de analyse altijd individueel. Maar in een teamproces is het belangrijk om uiteindelijk alle gegevens samen te laten komen.”

Jacqueline: “Samenwerken met Debby verloopt altijd prettig.”

“Met Debby is het fijn werken. Zoals ik al zei: ze geeft fijne feedback op het model en kan voor mij inzicht geven in wat er ‘in het veld’ speelt, als het gaat over problematiek op teamcoachniveau.”

Wat Jacqueline ook bijzonder vindt aan Debby: “Debby kan mensen in de kern zeggen wat er aan de hand is. En dat kan soms hard zijn of mensen voor het blok zetten. Maar ze doet dit altijd zónder iemand persoonlijk te raken. Het gaat altijd over de inhoud. En dat zie ik ook terug op de dagen dat ze training geeft. Zo bewaakt ze perfect de kwaliteit van mijn Werkenergieanalyse®.”

Het Verbetertraject:

Hoe ziet het traject eruit?
Alle fases in dit traject worden samen met het team gezet.

Fase 1:

• Samen met het team feiten verzamelen
  • Is er sprake van persoonsgerichte zorg?
  • Is de zorgverlening deskundig?
  • Hoe staat het ervoor met de kwaliteit en veiligheid?
• Met elkaar ervaringen verzamelen
  • Wat merkt de bewoner in de praktijk van de persoonsgerichte zorg?
  • Wat vinden de medewerkers van de wijze waarop persoonsgerichte zorg geleverd wordt?
  • Hoe staat het met de samenwerking (binnen het team maar ook met andere partijen als behandelaren, andere afdelingen, ondersteunende diensten)?
• Samen met het team het vertrekpunt bepalen naar aanleiding van de uitkomsten van het verzamelen van feiten en ervaringen.

Fase 2:

• Met elkaar gaat het team onderzoeken waar de zorg goed aansluit bij de bewoner.
• Tijdens teambijeenkomsten en coaching ‘on the job’ reflecteren de teamleden op het eigen handelen en het functioneren van het team.
• Samen bepalen ze wat beter of anders kan om een kwaliteitsslag te maken.

Fase 3:

• Het team zet de verbeteringen in. Daarbij worden zij geholpen door een bij het team passende verbetermethodiek.
• Waar nodig worden anderen betrokken (behandelaren, andere afdelingen binnen de locatie, ondersteunende diensten) om het verbeterplan echt te laten slagen.
• Het team leert om methodisch te werken.

De transitie naar het nieuwe kader kan lastig zijn

Voor veel teams is dit echt lastig. Ik merk dat zij worstelen met de transitie naar het werken volgens het nieuwe kader. Het is ook niet simpel om wanneer je wilt zorgen voor mensen die mensen zoveel mogelijk zelf te laten doen, risico’s te durven nemen enkel en alleen omdat dit de bewoner ten goede komt.

Medewerkers willen wel anders, maar wanneer de werkdruk hoog is en de werkstress door de gangen giert is het een natuurlijk gegeven dat je teruggrijpt naar dat wat je kent en waar je je veilig bij voelt. Het lijkt of een team niet wil, veel vaker komt het omdat ze niet kunnen. En dat is een groot verschil.

En die problemen zijn lastig. Want ze zorgen ervoor dat we verder wegblijven van ons doel: “De bewoner eigen regie over zijn of haar leven in het verpleeghuis geven”.

Die problemen kunnen soms nare gevolgen met zich meebrengen. Bewoners voelen zich onbegrepen, er komen klachten binnen, er zijn steeds meer incidenten, tot een tik op de vingers van de inspectie aan toe.

En dat is dan ook de uitdaging waar we voor staan. Hoe zorgen we ervoor dat de eisen vanuit het kader bekend worden bij de teams? Hoe helpen we de teams om te werken volgens die eisen? Hoe krijgen we iedere medewerker binnen de organisatie intrinsiek gemotiveerd om te werken volgens het nieuwe kader? Hoe zorgen we er met zijn allen voor dat de bewoner echt in regie is? Dat de kwaliteit van zorg steeds een stukje beter wordt?

Nou, dat gaat denk ik onder andere door inzichtelijk te maken wat het een team oplevert, door uitleg te geven en door samen met hen een plan te maken om samen aan de kwaliteit van zorg te blijven werken.

Wat levert het ‘nieuwe denken en werken’ op?

• De kwaliteit van leven gaat omhoog bij de bewoners: mensen bepalen zelf hoe ze leven in een verpleeghuis.
• Specialistische zorg die mensen nodig hebben, wordt kwalitatiever.
• De druk op de zorgmedewerker wordt minder doordat taken en rollen helder en goed verdeeld zijn en iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt.
• Het werkplezier gaat omhoog.

Ja? Herkenbaar? Waarschijnlijk wel. Wat kun je doen om de medewerkers te ondersteunen? Want het constateren en onderkennen van het probleem is stap 1. Maar dan. Hoe ga jij het tij keren? Want ergens moet er iets gebeuren.

Lekker vitaal?

Wat je wilt is dat medewerkers vitaal genoeg zijn om hun werk te doen en ook nog energie over houden om in hun vrije tijd dingen te doen waar ze zichzelf weer mee op kunnen laden. Denk aan sporten, wandelen met de hond, gezellig met het gezin een spelletje doen, mantelzorger zijn. Wat je ook wilt is zorgen dat medewerkers niet ziek worden of uitvallen door de werkdruk en de stress die werken in de zorg in deze tijd met zich meebrengt.

De media en Mark Rutte roepen steeds weer dat de zorg moet blijven draaien. Je kunt de tv of radio niet aanzetten of er wordt gesproken over de zorg, het hoge verzuim en hoe cruciaal het is dat alles doorgaat. Dat legt ook buiten werktijd een emotionele druk op iedereen die in de zorg werkt. Het verzuim en de ziekmeldingen die ik zie in teams zijn 9 van de 10 keer corona gerelateerd. Een enkeling meldt zich ziek om een andere reden. Ziekmeldingen van 1-2 dagen heb ik in de afgelopen weken niet meegemaakt.

Medewerkers voelen nu meer dan ooit de druk die een ziekmelding op het team legt, ze kunnen zich voor hun gevoel niet ziekmelden, want in deze crisistijd is aanwezig zijn in het team cruciaal.

Ieder huisje heeft z’n kruisje

En dat geldt net zozeer voor medewerkers als voor zorgteams. Als coach kijk ik naar het team, duik erin, stel vragen en geef gevraagd en ongevraagd advies. Allemaal om inzicht te krijgen in wat het team nodig heeft om te kunnen blijven draaien en daarop in te spelen.

Ondanks de zware tijd moeten medewerkers ook de verantwoordelijkheid blijven dragen voor hun eigen gezondheid. Van pamperen is nog nooit iemand beter geworden. Daarom houd ik waar nodig ook een spiegel voor, aan de medewerker én de organisatie. Ik help hen te zien waar zij zelf ruimte hebben om iets te doen zodat het de werkdruk beter hanteerbaar wordt. Ik herinner ze eraan waar we het allemaal voor doen: een fijne woonomgeving en goede kwaliteit van zorg voor de cliënt. Met 100% inzet, commitment, flexibiliteit en als het enigszins mogelijk is ook met plezier. Zelfs in deze tijd. Kortom: ik help teams met minder zorgen en meer zorgen!

Meer weten over hoe ik jouw zorgteam tijdens coronacrisistijd met coaching kan ondersteunen? Bel mij even. Je bereikt me op telefoonnummer: 06 83970475. Gewoon, omdat het kan.

“Debby, kun jij mij ook in een paar uur tijd verder helpen?”

Nou, ik hou je niet langer in spanning. Het antwoord daarop is wat mij betreft een volmondig Jazeker! De workshops die ik geef, zijn zo ingericht dat we gelijk actief worden. We willen iets bereiken, dus moeten daar ook met elkaar wat voor doen! En ik geloof niet zo in het geven van Powerpoints van 100 sheets in een klaslokaalsetting.

Nee. Bij mij moet je aan de bak! En dat is leuk hoor. Want de verschillende workshops die ik geef zijn altijd erg pragmatisch. Er is direct raakvlak met je dagelijkse beslommeringen op de werkvloer en ik ben er ook van overtuigd dat ik je tijdens mijn workshop kan verrassen, op het verkeerde been kan zetten en misschien zelfs wel tot een ander inzicht kan brengen.

En dat maakt dus dat ik Jazeker! durf te antwoorden op de vraag of ik je ook in slechts een paar uur verder kan helpen. En met wat ik je dan geholpen heb? Tja dat is voor iedereen verschillend. Soms:

• Heb ik je wat kunnen leren
• Heb ik je een nieuw inzicht kunnen geven
• Heb ik duidelijk gemaakt waar de problemen binnen een team vandaan komen
• Heb ik je laten zien waarom je zelf in je werk vastloopt
• En soms heb je gewoon lekker aan teambuilding kunnen doen en een leuke dag gehad!

“Wat gaan we dan doen tijdens die workshops van jou, Debby?

Jawel, je bent nieuwsgierig geworden hé;) Snap ik. Op dit moment wil ik er twee workshop uitlichten:

Het kan zo zijn dat er inderdaad een formatieprobleem ten grondslag ligt aan een hoge werkdruk, maar mijn ervaring leert dat dit vaak niet zo is. Aannames maken het probleem vaak groter dan het is, want komen de problemen wel écht door die niet vervulde vacatures? Daarom moeten we terug naar de basis.

Inhoud van de workshop

Tijdens workshop leer ik teamleden kritisch naar het functioneren van het team en hun eigen rol hierin te kijken. Wat gebeurt en nou precies en wat voor gedrag vertoon ik daar zelf in? Dat zijn de vragen die ik stel. We letten op de kwaliteiten van het individu en hoe die het best in het team gebruikt kunnen worden binnen het team. Door onder andere de Werkenergieanalyse te gebruiken, komen deze naar boven.

Na afloop van de workshop

Heeft het team zicht op persoonlijke energie- en stressbronnen en is er een plan van aanpak gemaakt om met elkaar te komen tot een goede verdeling van de werkzaamheden. Medewerkers hebben zicht op de eigen én elkaars kwaliteiten.

Voor wie is deze workshop geschikt?

Deze workshop is er voor teams die vastlopen. Waar de werkdruk zo hoog op loopt, dat er niet fatsoenlijk meer gefunctioneerd kan worden. Maar, ook teams waar het dreigt mis te gaan kunnen met elkaar de workshop ondergaan.

In zo’n geval staat de samenwerking in het team onder hoge druk. Mensen reageren allemaal verschillend op deze druk. Het kan dan helpen als je weet hoe je collega’s in elkaar zitten en waarom ze doen wat ze doen. Maar, het is ook goed om jezelf beter te leren kennen en te leren hoe jouw karakter reageert op dat van een ander!

Hoe ziet de workshop eruit?

Tijdens de workshop gebruik ik verschillende methodes en theorieën om de karakters van jou en je medewerkers in kaart te brengen. Ik laat je zien waarom je doet wat je doet en hoe iemand met een ander karakter hier tegenaan kijkt en hierop reageert. Dit helpt je om in de toekomst onder een hoge werkdruk beter te blijven samenwerken. En dat maakt weer dat je die periode van hoge druk op en om het team beter door kunt komen.

Voor wie is deze workshop geschikt?

De workshop is er niet alleen voor teams in de problemen, elk team kan deze workshop volgen. Hij is namelijk reuze interessant, interactief en bovenal: leerzaam en leuk! Je kunt het ook zien als een stukje teambuilding; want ik weet zeker dat jullie er als (nog) hechter team uitkomen.

Theorieën en methodes in deze workshop:

• Persoonlijk en verpleegkundig leiderschap
• Kleurprofilering
• Communicatie
• Waarderend Onderzoek

In mijn geheugen

Het was veel en heftig de afgelopen maanden. Eerst de stress en spanning van het niet weten wat Corona nu precies deed. Van de ene op de andere dag de deuren van de verpleeghuizen dicht. Die avond staat in mijn geheugen gegrift. Familieleden die nog in huis waren liepen geslagen de deur uit.

“Zou mijn vader, moeder, echtgenote, broer, zus me nog wel kennen als we over twee weken weer mogen komen?”
Wat liep het anders. Die twee weken werden er veel meer. Ruim 3 maanden bleven de deuren van de locaties dicht voor bezoek.

Oud wijf

Vandaag bij de koffieautomaat sprak ik een verzorgende. Ze vroeg zich af hoe het toch kon dat ze zo moe was. “Ik lijk wel een oud wijf, snap niet hoe dat kan”.
Verbaasd keek ik haar aan. “Dat meen je niet” zei ik. Heb je echt geen idee? “Ik zou het oprecht niet weten” was haar antwoord.

En ze is niet de enige. Om mij heen hoor ik veel mensen klagen over vermoeidheid. Zelf heb ik er ook last van. Het is een vermoeidheid die niet overgaat met een nachtje goed slapen of een avond vroeg naar bed. Het is een mentale vermoeidheid. Alsof het na al die weken “aan” staan, nu tijd is om even “uit” te gaan.

Met elkaar

De locatie waar ik de afgelopen maanden mocht werken is niet getroffen door Corona besmettingen. Gelukkig niet. Maar het idee dat de stress daarom bij de medewerkers minder was bestrijd ik ten zeerste.

Ook deze medewerkers hebben onder enorme stress hun werk gedaan. Hebben onmogelijke gesprekken moeten voeren. Hebben weken aan een stuk in een film gezeten waar ze helemaal niet wilden zijn. Beslissingen moeten nemen die ze in hun stoutste dromen nooit bedacht hadden. Zorg geleverd onder omstandigheden die niet denkbaar waren. Met veel minder ondersteuning en hulp dan normaal.

Maar met elkaar hebben ze het voor elkaar gekregen om de zorg te blijven verlenen. De saamhorigheid was enorm. Oplossingsgericht denken? De teams deden niet anders. Steeds werd er gekeken naar wat er wél kon in plaats van naar wat er niet kon. Steeds met het belang van de bewoner voor ogen. Niets was teveel. Samen maakten ze er het beste van.

Soms werd het teveel. Was de emotie niet meer tegen te houden. Vloeiden er tranen, werd er gescholden, botsten ideeën. Maar telkens weer kwamen ze er met elkaar uit. Steeds weer gingen de schouders eronder, kwam de lach terug en gingen ze door.

Terug naar normaal?

En nu mogen de deuren weer open. Mag het bezoek weer binnen. Zijn de vrijwilligers weer welkom. Ruikt het in de hal weer naar shampoo en haarlak omdat ook de kapster weer van de partij is. Komt er uit het restaurant het vertrouwde geroezemoes van bewoners en bezoek aan de koffie of een borreltje. Gelach klinkt door de gangen. Bewoners lopen stralend rond, blij dat ze weer samen mogen zijn met familie en vrienden.

En de medewerkers? Die moeten weer wennen aan het feit dat bewoners niet meer alleen van hen afhankelijk zijn. Wennen aan minder bewoners op de afdeling omdat familie hen ophaalt voor een wandeling, een bezoekje aan de tuin of het winkelcentrum.  

Gelukkig is het vakantietijd en mogen deze kanjers even een paar weken uitblazen. Even niet de zorg voor anderen. Even tijd voor gezin, familie en vrienden. En tijd voor jezelf. Tijd om terug te kijken op de afgelopen maanden. Om dingen te verwerken, te reflecteren, om zaken een plek te geven.

Ga je binnenkort op vakantie? Geniet ervan, laat los, tank bij en zorg goed voor jezelf. Je hebt het verdient!

Fijne vakantie!

Veerkracht

De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar veerkracht. Veerkracht bepaald hoe iemand zich een weg door het leven baant, hoe je weer overeind komt als je gevallen bent. 

Het is het de sleutel als het gaat om de manier waarop we met problemen op onze weg door het leven omgaan. De mate waarin iemand veerkrachtig is bepaald hoe hij of zij reageert op stressvolle situaties. Iemand met een lage veerkracht is eerder uit balans en minder in staat om de negatieve effecten van stress te vermijden. Mensen met een hoge veerkracht zijn langer in staat om met stress of tegenslagen om te gaan. Wat dan zeker niet betekent dat zij oneindig onder hoge stress hun werk kunnen doen. Ook bij deze mensen bestaat de kans dat op een dag de bekende druppel in de emmer valt.  

Waarom ik dit vertel is omdat het verband tussen veranderbereidheid van mensen en veerkracht naar mijn idee niet los van elkaar gezien kan worden. 

Hoe vaak wordt er niet gezegd dat mensen niet willen of kunnen veranderen? 

Ik geloof dat de medewerkers in de zorg wel degelijk willen veranderen. Ze laten het juist in deze hectische tijd waarin iedere dag de richtlijnen veranderen zien.  Met elkaar zijn ze in staat zijn om de oplossingen voor de problemen waarvoor de zorg staat op te lossen. 

Maar… het is algemeen bekend dat wanneer mensen gebukt gaan onder hoge stress het creatieve en oplossingsgerichte vermogen met gang afneemt of zelfs helemaal verdwijnt en uitval door een burn-out op de loer ligt. 

Drie zaken die van belang zijn bij het voorkomen van langdurige stress en daardoor kans op een burnout met langdurig verzuim zijn:

• Oog hebben voor de mate van veerkracht van de medewerker en de medewerker hiervan bewust maken
• Medewerkers inzicht geven in de manier waarop zij met stress omgaan en hen leren welke mentale en fysieke signalen wijzen op langdurige stress
• Medewerkers helpen om werk en privé in balans te houden

Door deze zaken in kaart te brengen kun je als organisatie ondersteuning op maat aanbieden aan de medewerkers. Leer hen goed voor zichzelf te zorgen waardoor ze in staat zijn ook goed voor anderen te zorgen.

Over all ben ik van mening dat je problemen -waar dan ook, thuis of op het werk- onder ogen moet zien en ze op moet lossen, voor je door kan en vrij aan de slag kunt. Veelal bestaat mijn aanpak dus ook uit veel analyseren, vragen en dóórvragen. 

Psychische of fysieke klachten

Zorgmedewerkers kunnen goed zorgen, maar wat minder goed voor zichzelf. Bij burnout klachten steken ook vaak physchische of fysieke klachten de kop op. En die kunnen we zelf soms lastig herkennen. Binnen een zorgteam werken allemaal mensen met verstand van het menselijk lichaam en die kunnen dus wel klachten bij de ander constateren. Vraag daar dus naar. Als een medewerker vaak over de volgende klachten klaagt of je merkt ze op, zou dat kunnen wijzen op burnoutverschijnselen:

• Vermoeidheid of slecht slapen
• Angstigheid of paniek
• Heeft moeite met drukte en lawaai
• Veelvuldig hoofdpijn
• Spierpijn
• Vaak ziekteverzuim
• Hardkloppingen of pijn in de borststreek

Samenwerken

Het klinkt voor de hand liggend, maar samenwerken is essentieel in een team. Vaak loopt het hier ook op stuk. Ik behandel bijvoorbeeld de taakverdeling en kijk samen met het team of iedereen zich aan die taakverdeling houdt. Soms hou ik ook de taakverdeling zelf tegen het licht: is die wel logisch en benutten we zo alle kwaliteiten en manuren die wie in het team hebben optimaal. 

Oplossingsgericht werken

De meeste zorgteams werken tegenwoordig zelfsturend. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor de inregeling van de diensten, het verdelen van het werk en het uiteindelijk verlenen van de zorg. 

Dit betekent ook dat men oplossingsgericht moet kunnen werken: Er doet zich een uitdaging of probleem voor en dat moet opgelost worden. Het is dan de kunst om de focus te houden op het oplossen van het probleem en niet te focussen op de onmogelijkheid van het probleem!

Besluiten nemen

Nog zo een die nauw samen hangt met het zelfsturend werken van zorgteams. Veel teams en medewerkers zijn nog niet gewend aan het zelf nemen van besluiten, het verantwoorden van die besluiten en het inzien van de gevolgen van een besluit. Het nemen van besluiten is het afwegen van de opties, kijken naar de mogelijkheden die je hebt en daar de beste keuzes in maken. Ik help teams en medewerkers dit proces in te zien. 

Verantwoordelijkheid nemen

Met zelfstandigheid komt ook verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheden moeten binnen een team, waar iedereen gelijkwaardig is, genomen en gedragen worden. Een nieuwe gewaarwording voor veel teams. Hoe ga je met de druk om en hoe stel je ook grenzen aan je verantwoordelijkheden?

Processen op orde 

Als teams zelfstandig te werk gaan, betekent dit ook dat er werkzaamheden bij komen die misschien niet direct met de daadwerkelijke zorgverlening te maken hebben. Je kunt dan denken aan het invullen van het roosteren en het bijhouden van het werkschema. Als deze processen niet op orde zijn; de verkeerde personen zijn hier bijvoorbeeld verantwoordelijk voor, dan nemen ze veel tijd en negatieve energie in beslag. We nemen ze dus tijdens de coaching altijd onder de loep. 

Want je herkent ze vast wel. Die signalen. Het onrustige gevoel in je lijf en de stemmen in je hoofd die het volgende zeggen.

Ik ben zo moe… maar het is bijna weekend, dan even bijtanken.

Als ik het niet doe, wie dan?

Het lijkt wel of ik de enige ben die het begrijpt.

Ik pak het wel weer op….

Ik ben te streng voor mezelf.

Nee zeggen kan ik echt niet!

Nog even dit, nog even dat. Oh dat kan ik ook nog wel beetpakken.

Is goed hoor, maakt mij niet uit, ik pas me wel aan.

Aanpakken!

Ja? Herkenbaar? Wat ga jij eraan doen om met deze signalen (lees vooral ook stress en spanning) om te gaan? Om weer in het nu te komen? Om beslissingen te nemen, hoe egoïstisch ze ook soms ook voelen, die bij jou passen. Waar jij je goed bij voelt?

Best moeilijk om uit je ‘comfortabele zone’ te stappen en NEE te zeggen! Om je mond te houden op je werk als er weer taken verdeeld moeten worden. Om voor jezelf te zorgen. De ME-time op te zoeken.

Wat ik op de werkvloer zie zijn mensen die het werk doen wat ze al jarenlang met heel veel liefde en plezier doen.

Daar is niets in veranderd.

Wat er wel veranderd is, is dat er nu geen hulp van buitenaf meer komt. Geen familie die eens een spelletje met een bewoner doet, geen vrijwilliger die komt koken of een taart komt bakken, geen bandje wat op vrijdagmiddag het weekend in komt luiden. 

Al die taken komen neer op die mensen die nog wel naar binnen mogen. Mensen van de facilitaire dienst die ervoor zorgen dat de storingen opgelost wordt. Mensen van de huishoudelijke dienst die de afdelingen en de kamers schoonmaken en ondertussen alle contactpunten als licht- en deurknoppen nog eens extra meenemen. De mensen van de dagbesteding die zich in duizend bochten wringen om de bewoners op de afdeling te vermaken en de zorg te ondersteunen waar ze kunnen. En de mensen uit de zorg die samen met al deze mensen gewoon doen wat ze al jaren met liefde en plezier doen.

Ook ik heb nagedacht over wat ik zou kunnen doen.

Misschien een online webinar over veerkracht en hoe je in deze tijd die veerkracht kunt vasthouden? Een online afblaas uurtje? Een filmpje met tips en trucs hoe je als medewerker in de zorg deze hectische tijd doorkomt? Ik heb het allemaal niet gedaan. Niet omdat ik niks wil doen. Maar wel omdat ik me afvraag of dit de dingen zijn waarmee mensen uit de zorg echt geholpen zijn. Helpen deze dingen hen om de angst de baas te worden zelf ziek te worden, om iemand uit het eigen gezin aan te steken? Om tijd te vinden om al die extra taken te doen die nu op je bord liggen? Kinderen lesgeven, maaltijden koken voor zieke familieleden, buren of vrienden, extra diensten draaien. 

Ik zeg vaak tegen teams en in trainingen: Stel eens een vraag. Dan kom je er achter wat mensen nodig hebben in plaats van voor hen in te vullen wat jij denkt dat ze nodig hebben. 

Vandaar mijn vraag: Waar ben je écht mee geholpen? 

Met de trainingen die ik geef, help ik zorgteams weer op de rails of leer ik individuele medewerkers vaardigheden die ze helpen hun werk beter te doen of beter in hun vel te gaan zitten. Een training volg je individuel en kun je zelf bij me volgen of kan door een je werkgever bij mij worden aangevraagd. Als je bij mij in training komt gaan we er samen voor zorgen dat:

• Je kunt vertellen wat jou 'moeiteloos briljant' maakt
• Je een sterke mindset krijgt
• Je meer regie over je werk en privéleven krijgt
• Je zelfvertrouwen toeneemt
• Je meer in verbinding komt met jezelf en je omgeving
• Je met plezier aan het werk gaat en weer thuiskomt!

Daarom heb ik acht tips voor je op een rijtje gezet.

Niet omdat het makkelijk is om de onrust weg te poetsen of jezelf in één keer weer oké te voelen. Maar gewoon. Omdat je in het kort wat handvaten krijgt die je op je koelkast of in je toilet kunt plakken. Helpt je focussen. Je te laten nadenken over wat nu echt belangrijk is. 

En heb je meer handvaten nodig dan deze acht?

Bel mij even. Je kunt me bereiken op telefoonnummer: 06 83970475 
Gewoon, omdat het kan.

Bevlogenheid, wat is dat nu precies?

Het woordenboek zegt dit: bezield, geestdriftig, enthousiast, uitbundig, vurig. Bezield was zuster Wil zeker, enthousiast soms, maar daar houdt de herkenning wat mij betreft wel op.
Dan kan ik me veel beter vinden in de verklaring van bevlogenheid van twee Utrechtse psychologen. Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker schreven een pleidooi voor een positieve benadering in de arbeid- en organisatiepsychologie.

Zij concludeerden dat de gangbare A&O psychologie zich vooral richt op de oorzaken van ongezondheid, burnout, stress en verzuim en dat het tijd werd meer aandacht te schenken aan de oorzaken van plezier in het werk, vitaliteit en energie in het werk.

Zij hebben de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) ontwikkeld in 2004 en zeggen dat wanneer je bevlogenheid wilt herkennen je het eerst moet analyseren. Wanneer je dat doet ontdek je dat een bevlogen werkhouding uit 3 zaken bestaat.

Vitaliteit: Wie bevlogen is, voelt zich tijden het werk, energiek, sterk en veerkrachtig. Hij of zij voelt zich zelfverzekerd, kan een stootje hebben en laat zich niet zomaar ontmoedigen.
Toewijding: Bevlogen mensen voelen zich betrokken bij het werk, ze zijn er enthousiast over. Het kan ze iets schelen wat er gebeurt. Ze vinden het werk dat ze doen zinvol en zijn er trots op .
Betrokkenheid: Tenslotte gaan bevlogen mensen helemaal op in hun werk. Ze kunnen zich er goed op concentreren, vinden het uitdagend en leuk wat ze doen en vergeten vaak de tijd als ze aan het werk zijn.

Opleiding

Masterclass Mentale Veerkracht bij Michael Portzky
2019 Certificaat behaald

Groepsdynamische Processen bij Face en Face opleidingen
2017 Certificaat behaald

Creatief & Innovatief Denken Trainer bij Academie voor Innovatief Trainen
2016 Diploma behaald

Professioneel Trainer TFC bij Trainers Academie (Registeropleiding)
2013 – 2014 Diploma behaald aangesloten bij NOBTRA

Professioneel Coach bij TFC Trainers Academie (Registeropleiding)
2013 – 2014 Diploma behaald

Succesvol Verandering Organiseren bij SIOO
(Universitair centrum voor organisatie en veranderkunde)
2012 – 2013 Certificaat behaald

Praktijkondersteuner Huisarts bij Transfergroep Rotterdam
2001- 2003 Certificaat behaald

Doktersassistente LOI
1986 – 1988 Diploma behaald

MAVO D Christelijke Scholengemeenschap de Wegwijzer
1980 – 1985 Diploma D niveau behaald

Kennis van:

• Verandermanagement
• Ontwikkelen van trainingen en programma’s:
  o Training Competenties & Vaardigheden
  o Programma Mentale Veerkracht
  o Training Zorg aan asielzoekers, hoe werkt dat? (Geaccrediteerd door V&VN voor praktijkverpleegkundigen en praktijkassistenten)
  o Workshop Persoonlijke Kwaliteiten
  o Opleidingstraject nieuwe medewerkers
• (Team) Coaching
• Teambuilding
• Coachend leidinggeven
• Implementeren nieuwe werkwijze
• Eerste lijnszorg
• Kwaliteitsbeleid
• Verzuimbegeleiding

‘Als teamcoach ben ik onafhankelijk, maar doe ik wat nodig is’

Debby vult aan: ‘Ik ben daarin heel recht door zee, ik benoem altijd precies wat ik zie gebeuren in een team. Ik draai er niet omheen. Is het nodig dat er iets of iemand dingen anders gaat doen om het resultaat te bereiken?  Dan geef ik dat aan. Zowel richting het team, maar ook richting een bestuurder zoals Katinka. Om een team weer op de rails te krijgen en  echt te kunnen veranderen is dat nodig. Ik stel mezelf daar echt onafhankelijk en onpartijdig in op. Soms is dat even wennen voor het team en de bestuurder, daarom leg ik dat bij aanvang van mijn opdracht altijd aan beide uit.  Deze open manier van werken werkt altijd.

Kennis van zaken én het vermogen om te managen

‘Waar ik Debby onderscheidend in vind van andere teamcoaches? Debby heeft verstand van zaken als het gaat om de zorg- en dienstverlening die we leveren en ervaring met de proceskant van een organisatie, de kwaliteiten van een echte manager. Dat houdt in dat ze uitstekend in staat is om belangen te wegen en aan kan geven waar bijvoorbeeld grenzen liggen in verantwoordelijkheid, invloed of zelfs besluitvorming. Ik merk dat dit onze teams helpt. Zo kunnen mijn medewerkers weer focussen op het zo goed mogelijk verlenen van zorg”, zegt Katinka.

Het afbouwen van een locatie: Ekelhof

In 2020 zal locatie Ekelhof van de Archipel Zorggroep worden ‘afgebouwd’. Het gebouw is te verouderd om er nog zorg van topkwaliteit in te kunnen verlenen. Op dit moment komt er geen nieuwe locatie of een gebouw voor in de plaats en dus wordt zowel bewoners als medewerkers een andere plek gezocht binnen de andere locaties van Archipel. Dit geeft natuurlijk de nodige stress en onzekerheid voor alle verschillende partijen: Waar ga ik wonen? Waar kom ik te werken? Hoe verloopt de verhuizing? Allemaal vragen die spelen, terwijl het dagelijks leven, de zorg en het werk gewoon doorgaat. Katinka: “Daarom heb ik Debby gevraagd om op de locatie de teams te coachen in deze overgangsfase. Er wordt in deze situatie een bepaald soort veranderingsmanagement gevraagd en Debby weet precies wat daarvoor nodig is.”
 

Debby verteld: ‘Tijdens dit soort trajecten is het, naast een hoop hollen op zo’n locatie, ook een moment van stilstaan en reflecteren. Want, voor iedereen gaat er een boel veranderen: teams gaan op een andere locatie aan de gang of misschien gaan medewerkers wel nadenken over een andere functie. Ik ga het gesprek aan met de medewerkers. Zij zijn geneigd om zich afhankelijk op te stellen terwijl Katinka juist ook de medewerkers een stem wil geven. Daarom stel ik heel bewust de  vraag: “Maar wat wil jij?”. Dat werkt, geeft vertrouwen en helpt medewerkers om te kijken naar wat wel kan in plaats van wat niet kan. Ik geef uiteraard wel de kaders aan zoals die door Katinka zijn bepaald. Naast deze gesprekken help ik een team te blijven draaien, in een voor hen en de omgeving hectische tijd.’

Katinka stipt daarnaast nog een puntje aan: “Het fijne is; Debby is heel erg toegankelijk. Voor mij en voor mijn teams. Je kunt haar altijd bellen. Maar ze weet ook wanneer ze mij zelf moet bellen en wanneer juist even niet. Kijk, ik ben een bestuurder en géén locatiedirecteur. Mijn mail kan in dit soort tijden niet overspoelen met vragen die eigenlijk niet voor mij bestemd zijn. Ook dit managet Debby, ze helpt medewerkers de juiste vraagbaak te vinden of zorgt ervoor dat de stroom met vragen zelf bij de juiste personen terechtkomt.”

Debby vult Katinka aan: ‘En daarin schakel ik tussen belangen. Katinka wil haar agenda kunnen aanhouden en een mailbox die niet overspoelt, maar de vragen vanuit het team bestaan wel en komen niet uit het niets. Die moeten dus linksom of rechtsom beantwoord worden: je kunt niet blijven zeggen: “Dit is geen vraag voor de Raad van Bestuur. Punt.”. Want, dat zorgt alleen maar voor ruis en daarvan gaan teams niet beter functioneren.’

Algemene voorwaarden & Privacy beleid

1.         Definities

In deze Algemene voorwaarden wordt verstaan onder:

• Algemene voorwaarden: de onderhavige bepalingen
• Opdrachtnemer: Debby Tol Training | Coaching | Advies
• Opdrachtgever: de partij die met Debby Tol contracteert c.q. beoogt te contracteren
• Opdracht: iedere overeenkomst tussen Debby Tol en opdrachtgever tot het leveren van producten en diensten aan opdrachtgever
• Offerte: elk mondeling of schriftelijk aanbod van Debby Tol om een opdracht met haar aan te gaan;
• Materialen: alle door Debby Tol in het kader van de opdracht ontwikkelde rapporten, adviezen, resultaten, tekeningen, software, databanken, concepten, presentaties, en andere stoffelijke objecten.

2.         Toepasselijkheid Algemene voorwaarden

1. De algemene voorwaarden zijn van toepassing op alle aanbiedingen, offertes, opdrachten, werkzaamheden, overeenkomsten en rechtshandelingen waarbij Debby Tol goederen en/of diensten van welke aard dan ook aan opdrachtgever levert.
2. De toepasselijkheid van inkoop- of andere voorwaarden van opdrachtgever wordt uitdrukkelijk van de hand gewezen. 3. Wijzigingen van de opdracht of de algemene voorwaarden zijn slechts geldig indien en voor zover deze schriftelijk door bevoegde vertegenwoordigers van beide partijen overeengekomen zijn.

3.         Totstandkoming Opdracht

1. Een offerte van Debby Tol is steeds vrijblijvend, tenzij uitdrukkelijk anders is vermeld.
2. Offertes zijn gebaseerd op de informatie die door opdrachtgever tot de offertedatum aan Debby Tol is verstrekt. Opdrachtgever staat ervoor in dat alle voor de opzet en uitvoering van de opdracht essentiële informatie aan Debby Tol is verstrekt. Debby Tol is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor de juistheid en de volledigheid van de door Opdrachtgever verstrekte informatie en het gebruik daarvan.
3. De opdracht komt volgens het overeengekomen tarief tot stand na schriftelijke aanvaarding door opdrachtgever van de door Debby Tol uitgebrachte offerte. Indien de offerte niet op enigerlei wijze door opdrachtgever wordt bevestigd en Debby Tol toch tot uitvoering van de opdracht overgaat met instemming van opdrachtgever, dan zal de inhoud van de offerte als tussen partijen overeengekomen gelden.

4.         Rechten en verplichtingen van Debby Tol

1. Debby Tol zal zich inspannen om de opdracht naar beste inzicht en vermogen uit te voeren, in overeenstemming met de eisen van goed vakmanschap en de gedragsregels van de Nederlandse Orde van Beroepstrainers. Debby Tol kan echter niet garanderen dat het door opdrachtgever met de opdracht nagestreefde doel of beoogde resultaat wordt bereikt.
2. Debby Tol en opdrachtgever zullen gedurende de uitvoering van de opdracht regelmatig overleg voeren over de stand van zaken en de wijze waarop de opdracht wordt uitgevoerd.
3. Indien bij de aanvaarding en de uitvoering van de opdracht zich feiten of omstandigheden voordoen die de voortgang van de opdracht of het resultaat daarvan negatief (kunnen) beïnvloeden, zullen Debby Tol en opdrachtgever elkaar hiervan zo spoedig mogelijk in kennis stellen.
4. Indien de voor de uitvoering van de opdracht noodzakelijke informatie afkomstig van opdrachtgever, niet tijdig of niet in overeenstemming met de afspraken ter beschikking van Debby Tol staat of indien opdrachtgever op andere wijze niet aan haar verplichtingen voldoet, heeft Debby Tol het recht de uitvoering van de opdracht op te schorten en om de daardoor ontstane kosten volgens haar gebruikelijke tarieven aan opdrachtgever in rekening te brengen.

5.         Rechten en verplichtingen opdrachtgever

1. De opdrachtgever zorgt ervoor dat:

1. Debby Tol tijdig bezit krijgt van alle nuttige en noodzakelijke informatie, documenten en gegevens die Debby Tol voor het uitvoeren van de opdracht nodig heeft
2. alle voor de opdracht relevante en noodzakelijke feiten en omstandigheden, onder meer ontstaan door wijzigingen in het beleid en/of de organisatie van opdrachtgever en wijzigingen in haar directe (markt)omgeving, zo spoedig mogelijk aan Debby Tol worden gemeld, zodat zij daar in de uitvoering van de opdracht op behoorlijke wijze rekening mee kan houden
3. de bij uitvoering van de opdracht betrokken medewerkers van opdrachtgever in voldoende mate beschikbaar en inzetbaar zijn

2. Opdrachtgever zal Debby Tol vrijwaren voor aanspraken van derden die in verband met de uitvoering van de opdracht schade lijden welke het gevolg is van het handelen of het nalaten van opdrachtgever of van onveilige situaties in diens bedrijf of organisatie.

6.         Aanpassing van de (inhoud van de) opdracht

1. Indien zich in het kader van de opdracht omstandigheden voordoen die bij de start van de opdracht niet waren voorzien, dan zal in onderling overleg en in goede harmonie naar een oplossing worden gezocht, waaronder bijvoorbeeld aanpassing van de (inhoud van de) initiële opdracht.
2. Opdrachtgever erkent en aanvaardt dat aanpassingen van (de inhoud van) de opdracht (bijvoorbeeld wijziging in omvang, werkwijze of aanpak) de afgesproken planning kan beïnvloeden. Indien aanpassing van (de inhoud van) de opdracht het gevolg is van verzoeken of handelingen van opdrachtgever of andere omstandigheden die aan opdrachtgever zijn toe te rekenen, dan zal Debby Tol het eventueel hieruit ontstane meerwerk op basis van haar gebruikelijke tarieven als aanvullende of separate opdracht in rekening mogen brengen.

7.         Vertrouwelijkheid

1. Beide partijen zorgen ervoor dat alle van de andere partij ontvangen gegevens waarvan men weet of dient te weten dat deze van vertrouwelijke aard zijn, geheim blijven, tenzij een wettelijke plicht openbaarmaking van die gegevens gebiedt. De partij die vertrouwelijke gegevens ontvangt, zal deze slechts gebruiken voor het doel waarvoor deze verstrekt zijn. Gegevens worden in ieder geval als vertrouwelijk beschouwd indien deze door een der partijen als zodanig zijn aangeduid. Opdrachtgever zal, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Debby Tol aan derden geen mededelingen doen over de aanpak, werkwijze en materialen van Debby Tol.

8.         Duur en beëindiging van de opdracht

1. De opdracht wordt aangegaan voor de duur daarvan en zal daarom van rechtswege eindigen wanneer de opdracht is afgerond.
2. Opdrachtgever erkent dat de duur en de planning van de opdracht kunnen worden beïnvloed door allerlei onvoorziene factoren, waaronder begrepen maar niet beperkt tot de kwaliteit van de door opdrachtgever in het kader van de opdracht verstrekte informatie en de (mate van) beschikbaarheid en inzet van de bij de opdracht betrokken medewerkers van opdrachtgever.
3. Debby Tol zal zich inspannen om de opdracht binnen de afgesproken planning uit te voeren. Deze planning en de daarin opgenomen (deel-)termijnen kunnen echter nooit als fatale termijnen worden aangemerkt. Behoudens in geval van opzet of grove schuld van Debby Tol, geeft overschrijding van de planning en de daarin opgenomen (deel-)termijnen aan opdrachtgever niet het recht om tot gehele of gedeeltelijke ontbinding of opzegging van de opdracht over te gaan, noch het recht op vergoeding van enige door opdrachtgever dientengevolge geleden schade.
4. Partijen hebben beide het recht de opdracht tussentijds schriftelijk op te zeggen, met een opzegtermijn van één (1) kalendermaand, indien en voor zover één van hen daarbij aantoont dat de uitvoering van de oorspronkelijk overeengekomen opdracht en eventuele aanvullende opdrachten wegens gewichtige redenen aanzienlijk bemoeilijkt of onmogelijk wordt en voltooiing van de opdracht in redelijkheid niet gevergd kan worden.
5. Opdrachtgever zal in geval van beëindiging van de opdracht om welke reden dan ook, alle tot dan toe in het kader van de opdracht verrichte werkzaamheden door Debby Tol tijdig en volledig vergoeden. Alle reeds aan opdrachtgever verstuurde facturen, blijven onverminderd verschuldigd en worden op het moment van de beëindiging direct opeisbaar.

9.         Tarieven en kosten

1. De uitgevoerde werkzaamheden en diensten van Debby Tol worden, tenzij anders schriftelijk overeengekomen, op basis van bestede tijd en gemaakte kosten aan opdrachtgever in rekening gebracht. Tenzij een andersluidende schriftelijke regeling is overeengekomen, zendt Debby Tol eenmaal per maand een (voorschot-)factuur. In geval van levering van producten wordt bij of na levering daarvan een factuur verzonden.
2. De tarieven van Debby Tol en de daarop gebaseerde kostenramingen zijn exclusief reis- en verblijfskosten. De kosten van derden die Debby Tol ten behoeve van de opdracht moet maken, worden aan opdrachtgever doorberekend tegen overlegging van nota’s.
3. Alle prijzen en tarieven zijn exclusief omzetbelasting (BTW) en andere heffingen welke van overheidswege worden opgelegd.

10.       Betaling

1. Opdrachtgever dient alle facturen afkomstig van Debby Tol steeds uiterlijk binnen 30 dagen na factuurdatum te voldoen op het door Debby Tol aangegeven rekeningnummer.
2. Indien opdrachtgever de verschuldigde bedragen niet tijdig of niet volledig betaalt, is opdrachtgever, zonder dat enige aanmaning of ingebrekestelling nodig is, in verzuim en over het openstaande bedrag wettelijke handelsrente verschuldigd. Indien opdrachtgever ook na aanmaning nalatig blijft de vordering te voldoen, kan Debby Tol de vordering uit handen geven, in welk geval opdrachtgever naast het dan verschuldigde totale bedrag tevens gehouden is tot vergoeding van alle gerechtelijke en buitengerechtelijke kosten, waaronder kosten berekend door externe deskundigen naast de in rechte vastgestelde kosten.
3. Debby Tol heeft het recht alvorens verplichtingen van haar kant na te komen, volledige betaling en/of afdoende zekerheid voor de nakoming door de opdrachtgever te verlangen wanneer naar het oordeel van Debby Tol aannemelijk is dat opdrachtgever of betrokken medewerkers haar verplichtingen niet tijdig of niet volledig zal (kunnen) nakomen.

11.       Aansprakelijkheid

1. Debby Tol is uitsluitend aansprakelijk voor schade geleden door opdrachtgever die het rechtstreekse gevolg is van een toerekenbare tekortkoming in de uitvoering van de opdracht. De hiervoor bedoelde contractuele aansprakelijkheid van Debby Tol en de aansprakelijkheid uit ander hoofde, is in alle gevallen beperkt tot de hoogte van het bedrag dat Debby Tol voor haar werkzaamheden in het kader van de opdracht heeft ontvangen van opdrachtgever. Indien de opdracht langer dan een halfjaar doorloopt, wordt de hiervoor bedoelde aansprakelijkheid beperkt tot een bedrag gelijk aan het totaalbedrag dat Debby Tol in het kader van de opdracht in de laatste zes maanden vóór het ontstaan van de schade van opdrachtgever heeft ontvangen.
2. Debby Tol is niet aansprakelijk voor schade die opdrachtgever of enige derde lijdt ten gevolge van de toepassing of het gebruik van de materialen en/of de resultaten van de werkzaamheden. Opdrachtgever vrijwaart Debby Tol voor alle in dit artikellid bedoelde schade.
3. De aansprakelijkheid van Debby Tol wegens toerekenbare tekortkoming in de nakoming van een overeenkomst, ontstaat slechts indien opdrachtgever Debby Tol onverwijld en deugdelijk schriftelijk in gebreke stelt, stellende daarbij een redelijke termijn ter zuivering van de tekortkoming, en Debby Tol ook na die termijn toerekenbaar in de nakoming van haar verplichtingen tekort blijft schieten. De ingebrekestelling dient een zo gedetailleerd mogelijke omschrijving van de tekortkoming te bevatten die Debby Tol in staat stelt adequaat te reageren.
4. Debby Tol is niet aansprakelijk voor gevolgschade, bedrijfsschade of indirecte schade van de opdrachtgever, die het gevolg is van het niet, of niet tijdig presteren, of niet deugdelijk presteren door Debby Tol.
5. De in dit artikel 11 opgenomen beperkingen van aansprakelijkheid zijn niet van toepassing indien en voorzover sprake is van opzet en/of grove schuld van Debby Tol.
6. Voorwaarde voor het ontstaan van enig recht op schadevergoeding is steeds dat opdrachtgever de schade zo spoedig mogelijk na het ontstaan daarvan schriftelijk bij Debby Tol meldt. Iedere vordering tot schadevergoeding tegen Debby Tol vervalt door het enkele verloop van zes (6) kalendermaanden na het ontstaan van de vordering.

12.       Intellectuele Eigendomsrechten

1. Tenzij Debby Tol en opdrachtgever schriftelijk uitdrukkelijk anders zijn overeengekomen, is en blijft Debby Tol volledig en exclusief rechthebbende ten aanzien van de (intellectuele) eigendomsrechten (waaronder begrepen maar niet beperkt tot: auteursrechten, persoonlijkheidsrechten, modelrechten en databankrechten) die rusten op de materialen.
2. Debby Tol verleent aan opdrachtgever het recht om de materialen uitsluitend binnen en ten behoeve van haar eigen organisatie te gebruiken, doch slechts nadat opdrachtgever aan al haar (betalings-)verplichtingen uit hoofde van de opdracht heeft voldaan.
3. Zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Debby Tol is het opdrachtgever niet toegestaan:

1. de materialen ter inzage te geven, openbaar te maken of te verveelvoudigen op welke wijze dan ook buiten de kring van personen die, binnen het kader van de opdracht, behoren tot rechtstreeks bij de opdracht betrokken medewerkers; of
2. de materialen (geheel of gedeeltelijk) te (doen) gebruiken voor het instellen van juridische claims, het voeren van gerechtelijke procedures, of voor reclame- of wervingsdoeleinden aan te wenden.

13.       Gedragsregels Nederlandse Orde van Beroepstrainers

Debby Tol houdt zich bij het uitvoeren van de opdracht aan de professionele gedragsregels opgenomen in de Gedragscode van de Nederlandse Orde van Beroepstrainers (NOBTRA). Deze Gedragscode wordt door Debby Tol op verzoek van opdrachtgever kosteloos toegezonden en is tevens toegankelijk via de website www.nobtra.nl/gedragscode/ . Indien opdrachtgever van mening is dat Debby Tol deze gedragscode niet naleeft, kan opdrachtgever contact opnemen met de NOBTRA, waarna de klachtencommissie een klachtenprocedure zal instellen.

14.       Slotbepalingen

Indien één van de partijen wordt getroffen door een situatie van overmacht in de zin van artikel 6:74 van het Burgerlijk Wetboek, dan zal deze partij daarvan onmiddellijk mededeling doen aan de andere partij. Partijen zullen vervolgens in overleg tot een redelijke oplossing trachten te komen. Indien de overmacht situatie langer dan drie (3) maanden voortduurt, hebben beide partijen het recht de overeenkomst middels schriftelijke kennisgeving te beëindigen. Wat al als gevolg van de opdracht gepresteerd is, wordt in geval van overmacht naar verhouding afgerekend, zonder dat partijen elkaar overigens iets verschuldigd zullen zijn.

15.       Toepasselijk recht en geschillenregeling

1. Nederlands recht is van toepassing op alle geschillen samenhangende met en/of voortvloeiende uit de algemene voorwaarden en/of opdrachten of overeenkomsten waarop deze algemene voorwaarden van toepassing zijn verklaard.
2. In geval van geschillen tussen opdrachtgever en Debby Tol, zullen partijen eerst trachten het geschil in der minne te schikken. Alle geschillen die niet op minnelijke wijze kunnen worden opgelost, zullen uitsluitend worden voorgelegd aan de bevoegde rechter te Breda.

Verschillende karakters

We zien vaak teams vol verschillende karakters. Iedereen heeft zo zijn eigen manier van doen. Karaktereigenschappen zijn er in vele soorten en maten en maken de mens. In elk team zie ik zelfverzekerde types, maar ook onzekere mensen, mensen die de kar trekken en mensen die liever op die kar zitten of er gewoon lekker achteraanlopen. Al deze mensen hebben in de loop der jaren hun professionele identiteit ontwikkelt of staan nog aan het begin van deze ontwikkeling. In een team levert dit verschillen op. Verschillen die nodig zijn om elkaar aan te vullen, maar wanneer het niet loopt in een team worden deze verschillen juist uitvergroot en begint het ‘gedoe’. Dan gaat het erom de juiste balans te vinden en elkaar aan te vullen in plaats van af te kraken.

Verschillen in waarden en werken vanuit teamwaarden

Naast een eigen karakter en persoonlijkheid, kijken we ook vanuit een bepaalde visie en waarden naar het leven en het werk dat we doen. Om een team te laten functioneren én om in een team te kunnen functioneren moeten we met elkaar tot gezamenlijke waarden komen, teamwaarden. Deze waarden moeten bij voorkeur niet opgelegd zijn, maar samen gecreëerd en bepaald. Zeker wanneer het gaat om zelfsturende teams. Als een team uit het lood loopt, zie ik vaak dat deze waarden vertroebelen of niet (voor iedereen) helder zijn of worden nageleefd. Het is belangrijk om ze dan zo snel mogelijk weer op tafel te krijgen en het team te wijzen op de waarden die zij gezamenlijk hebben afgesproken. 

Heldere afspraken

Eigenlijk klinkt het heel simpel maar, een team waar de samenwerking soepel loopt heeft de gezamenlijke doelen en taken helder, duidelijke werkprocessen afgesproken, oog voor het welzijn van elkaar en zichzelf en begrijpt wat de organisatie vraagt en nodig heeft. Dit creëer je met elkaar en voor elkaar. Het gaat om erom iedereen op één level te krijgen, een gezamenlijke visie te hebben en elkaar aan te durven spreken, ongeacht je taak in het team.

Je plek vinden in het team

 Een team is een speciaal soort groep. Hoe langer deze groep met elkaar werkt, hoe meer de teamleden zich op hun gemak gaan voelen, begrijpen wat er van hen verwacht wordt en weten wat hun taak en rol is. Op die manier wordt een groep een team waar je elkaar kunt steunen, waar je je werk op een plezierige manier kunt doen. Als een geoliede machine.

Waarom gaat het dan toch mis en hoe lossen we dit op?

Een team functioneert goed als iedereen met elkaar samenwerkt. Kloppen de bovenstaande ingrediënten ? Is er geen juiste en heldere dagindeling en verdeling van de taken? Houdt iemand zich niet aan de afspraken en lapt de ander die dan ook maar aan zijn laars? Dan komt er van samenwerken weinig meer terecht. Mensen trekken hun eigen plan, raken van elkaar verwijdert, omdat je elkaar simpelweg ook nodig hebt om de zorg te verlenen van de kwaliteit die we zouden willen. Dan komt vaak het grote wijzen naar elkaar, roddelen binnen het teamof de organisatie. Emotionele uitbarstingen en ziekmeldingen liggen dan op de loer.

Allereerst moet ‘het varken op tafel’. Het team zal moeten onderkennen dat er problemen zijn in de samenwerking. Wanneer deze herkenning er is, hebben we al een hele stap gezet. Maar dat is niet genoeg om de samenwerking weer op orde te krijgen.  

Daarvoor is er, afhankelijk van wat de oorzaak is meer nodig. Vaak zie je dat in dit soort teams het stellen van vragen, het accepteren van elkaars verschillen geen dingen zijn die als vanzelfsprekend worden aangenomen. Het gebeurt niet.  

Constateren we een te hoge werkdruk binnen een zorgteam, kijken we al gauw naar de formatie en wordt er vaak gewezen naar een tekort aan FTE binnen het team. Niet altijd is dat uiteindelijk de daadwerkelijke oorzaak en veel vaker is het simpelweg toevoegen van extra medewerkers aan het team of extra uren (als dit al mogelijk is; vaker niet dan wel) niet de oplossing voor het probleem. Veel vaker zie ik een combinatie van oorzaken die een hoge werkdruk opleveren.

Vaak ontstaat een te hoge werkdruk dus door een combinatie van factoren. Het inefficiënt uitvoeren van werkprocessen kan er daar één van zijn. Zodra werkprocessen niet kloppen, leidt dat tot inefficiënt werken. Dat kan er weer voor zorgen dat andere werkzaafmheden minder gemakkelijk uitgevoerd worden of er simpelweg te weinig tijd voor overblijft. De druk neemt daardoor alleen maar toe, op alle werkzaamheden en ook op de andere teamleden.

Wat er werkelijk aan de hand is

Zoals ik al eerder heb aangegeven is het belangrijk om te achterhalen waar de bron van de problematiek ligt. Is de werkdruk simpelweg te hoog door een formatietekort? Dan zullen we dit aan moeten kaarten bij degene die verantwoordelijk is voor de formatie van de teams en spreken we het bestuur hierop aan. Maar zoals ik ook al aangaf, is dit in essentie meestal niet het probleem.           

Vaak wordt een oorzaak onterecht aangewezen en wordt daar verder weinig mee gedaan: ‘We hebben een formatietekort! En ‘ze’ lossen het niet op!’ Zolang het team een heel ander probleem blijft ervaren dan er werkelijk aan de hand is, komen we dus nooit tussen een oplossing.

Door te analyseren en vragen te stellen, krijg ik uiteindelijke wel de waarheid boven water en kan ik dat, belangrijker eigenlijk nog, het team ook laten inzien.

De werkdruk weer verlagen

Door met de oorzaken aan de slag te gaan, kunnen we ervoor zorgen dat de werkdruk op het team afneemt. Je zult zien dat er zo minder uitval gaat ontstaan en de druk op het team afneemt. Door goed te monitoren en het team in de gaten te houden, zorgen we dat oude gewoontes niet terugkeren en de boel dus op de rit blijft.

Een voorbeeld uit de praktijk

Recent kwam ik in een team terecht met een behoorlijk formatietekort. Het formatietekort ontstaat onder andere uit een tekort in aanbod (krapte op de arbeidsmarkt) en een groot uitval cijfer (het verzuim is hoog). Doordat de druk op dit team toeneemt sluipt er een hoop stress in het team. Waar juist nu samenwerking en communicatie met elkaar belangrijker is dan ooit om de klus met elkaar geklaard te krijgen, klapt iedereen dicht.

De verantwoordelijkheden voor de formatie en het rooster zijn eigenlijk heel helder. De organisatie heeft een online rooster wat leidend moet zijn. Zo heeft de locatieplanner overzicht over zijn teams en kan hij vooraf anticiperen wanneer er problemen met de bezetting op een team dreigen te ontstaan. Per team is er een verantwoordelijke teamroosteraar. Deze teamroosteraar kan in het systeem diensten aanpassen en waar nodig flexkrachten aanvragen.

Dit team beschikt ook nog eens over het fenomeen ‘de Groene Map’. In ‘de Groene Map’ wordt het online rooster overgeschreven en wordt er bij wijzigingen geschrapt en bij geschreven in de diensten. Online wordt er echter niets aangepast. Te pas en te onpas gaat ‘de Groene Map’ open en wordt hij ingekeken en met veel gemopper en geklaag weer dichtgeslagen. Doordat niemand actie onderneemt en de problemen online inzichtelijk maakt of aankaart, gaat het steeds mis. Diensten moeten op stel en sprong gevuld worden en dat lukt op zo’n moment vaak niet meer vanuit de flexpool. Als gevolg daarvan moet de leeggevallen dienst weer gevuld worden uit het team. En daar voelt niemand zich dan toe geroepen. Dat is logisch, omdat de formatie al zo krap is en iedereen in het team behoorlijk wat plus-uren heeft. In de groepsapp reageert niemand meer op de vraag om de vrijgekomen dienst in te vullen. Als gevolg gaat de roosteraar maar bellen. En dan wordt er natuurlijk door niemand meer opgenomen en staan telefoons ineens uit. Het gevolg is dat andere teams moeten bijspringen en dat lukt vaker niet dan wel.

En waar dit allemaal toe lijdt?

• Uiteindelijk is de cliënt de dupe
• Medewerkers hebben geen tijd meer voor de cliënt: een bakkie koffie, een praatje, het rustig om kleden om naar bed te gaan
• Boodschappen worden vergeten en bestellingen worden niet gedaan
• Er wordt slecht gerapporteerd
• Door de druk spreekt men elkaar niet meer aan op de fouten
• Er dreigen fouten met medicatie gemaakt te worden
• Bezoekende familie ziet een chaos rondom moeder of vader en gaat uiteindelijk klagen bij de cliëntenraad of het bestuur

Wat er aan de hand lijkt versus wat er aan de hand is

Een van de eerste dingen die ik doe als ik een team binnenkom, is analyseren. Wat is er eigenlijk aan de hand? Waar wringt de schoen? En dat kan wel eens anders liggen dan door het team zelf of door de organisatie wordt gedacht.

Zo kwam ik bij het team uit het voorbeeld binnen met de opdracht om ‘de samenwerking te verbeteren’. Maar, daar lag de kern van het probleem niet. De kern van het probleem is in dit geval het niet goed gebruik maken, bijhouden en op orde hebben van het online rooster. Zo simpel is het gewoon. Doordat dit team zich niet aan de afspraken houdt van de organisatie -roosteren doen we online en samen-, creëren zij hun eigen ellende en chaos.

Een team in de problemen

Organisatorisch is zo’n team niet op orde Veel teams zijn tegenwoordig zelfsturend. Net als alles heeft ook zelfsturing voor en nadelen. Wanneer een team echt in de problemen komt zijn er naar mijn idee alleen maar nadelen aan het zelfsturende aspect. Het is echt lastig om op het eigen handelen te reflecteren en de knuppel in het hoenderhok te gooien. Mensen die werken in de zorg hebben een hekel aan 'gedoe' en ruzie. Zij doen er alles aan om dat te vermijden en zijn zich vaak niet bewust van hun eigen gedrag. Het kan ook zijn dat er in de communicatie met andere afdelingen vastlopers zijn. Er kunnen verschillende oorzaken waardoor een team in de problemen komt.

Werkprocessen kloppen niet

De manier waarop je als team samenwerkt en je taken uitvoert, is natuurlijk van groot belang op het functioneren van datzelfde team. Als daarom de werkprocessen niet kloppen of niet goed ingedeeld zijn, zie ik dat vaak direct terug in bijvoorbeeld problemen met het rooster (‘We hebben een formatieprobleem!’). Vaak is er inderdaad een bezettingstekort in de formatie, maar door niet effectief te werken wordt dit probleem alleen maar groter en is vaak de daadwerkelijke oorzaak niet meer te achterhalen. Ik zie ook nogal eens voorkomen dat mensen allerlei ‘taken’ oppakken die eigenlijk helemaal niet tot de verantwoordelijkheid van het team behoren. Dit levert ruis op. Kom meer te weten over inefficiëntie in ‘Werkprocessen’.

Er wordt niet samengewerkt

Kijk, in een team word je geacht met elkaar samen te werken. Dat betekent dat iedereen zijn taken uitvoert en hierover communiceert met de ander, zodat die de taken die in het verlengde liggen weer goed uit kan voeren. Gek genoeg is een van de eerste zaken die wegvalt in een team in de problemen: de communicatie. Er kunnen verschillende oorzaken zijn waarom er niet wordt samengewerkt en in de kern komt  doordat het team bestaat uit allemaal verschillende mensen met verschillende karakters en verschillende ideeën over hoe 'goede zorg' eruitziet. Op de pagina ‘Samenwerking’ ga ik hier verder op in.

Hoge werkdruk

De kip en het ei. Daar gaat het om bij werkdruk. Wat was er eerst? Een hoge werkdruk of neemt de werkdruk toe door onderliggende problemen?

In de zorg een veelvoorkomend probleem. Een team heeft  te maken met formatie tekort of een hoog verzuim en staat onder een grote druk, want in de zorg zijn er nou eenmaal niet veel zaken die ‘een daagje kunnen blijven liggen’. Maar vaak gaat het ook om het managen van die werkdruk. Waar komt de druk vandaan? Heeft het team dat in kaart en hoe gaan zijn aan de slag om er iets aan te doen? Hoe ik een team laat reflecteren en naar de situatie rondom de ‘werkdruk’ laat kijken? Hier ga ik na de klik verder op in: ‘Werkdruk’.

Luisteren en daarna het gesprek aan gaan

Ik duik een team altijd blanco in en ga observeren. Wat gebeurt er? Wat zie ik en wat zien de teamleden (en soms belangrijker: wat zien ze niet)?  

Vervolgens ga ik luisteren, in individuele sessies geven de teamleden aan waar bij hen de schoen wringt en mogen ze wanneer daar behoefte aan is even 'leeg' lopen. Er komt een hoop op tafel en ik laat me, niet gehinderd door enige voorkennis, informeren door de hoofdrolspelers zelf.

Dan ga ik het gesprek aan. Want het team, maar beter nog het individu, óók een grote invloed op de problematiek? Wanneer dat besef komt is vaak een mooi moment. Wanneer de teamleden samen inzien dat zij zelf de sleutel tot de oplossing in handen hebben is het begin gemaakt om met elkaar uit de misère te komen.

Deelnemers leren bij en van mij:

• om oog en aandacht te hebben voor het gedoe (of de weerstand, net hoe jij het noemt).
• Hoe je aan de voorkant gedoe vaak al voor een groot deel kunt voorspellen.
• Wat je kunt doen om ervoor te zorgen dat het gedoe de goede kant op rolt.
• Hoe je vanuit jouw rol en plek in de organisatie bij kunt dragen aan het instant houden van veranderingen binnen je organisatie.

Dit doe ik zowel in-company als via open inschrijvingen op mijn trainingsprogramma’s en workshops.